我院绩效考核自２０１２年２月启动以来，按照“先行先试、稳步推进、以点带面”的工作要求，目前近２０个科室已经开展绩效工作。根据医院规划，年内临床、医技科室将全面展开绩效考核。半年来，在绩效考核的激励之下，部分开展绩效考核的医技科室工作数量和工作质量显著提高，工作强度显著增加，有效地配合了临床科室的医疗工作。根据绩效考核方案测算，开展绩效的医技科室的收入也较以往有显著增长，调动了医务员工的工作主动性和积极性。自绩效考核以来，放射科的职工辛勤地劳动，愉悦地收获，心情好，士气高，初步取得了良好的效果。如果说绩效考核起步时，我们还有几分疑惑，彷徨，和忐忑，到现在我们由衷地感谢院领导在今年医院发展的大棋局下了一步绝妙的好棋。给医院的发展拓宽了前景，给病人带来了便利，给职工带来了实惠。 半年以来，放射科在精细化管理，实施绩效考核的过程中，有如下具体体会： 一、如何设定标准？绩效标准应该依工作本身来建立，是“因事设岗”而非“因人设岗”。绩效标准对主任和员工都是透明的。绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效标准当然也可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他工作要求的变化而变动。 二、设定绩效标准的原则是什么？提供诱因，促使职工按照绩效标准达成目标。定期反馈，使职工了解其工作状况。建立整个工作程序，既要抓结果管理也要抓过程管理。经常“双向沟通”，尊重职工意见。使每位职工对规则均能了解。 三、绩效的目标是什么？所有的目标都要服从医院最高目标，“服务病人、服务临床、缩短预约时间、缩短报告时间”。绩效的目标要明确、合理、能够用数据衡量，并有挑戰性。例如放射科大型医疗设备检查预约时间不超过２４小时，出具门诊报告不超过１小时，（而卫生部要求是大型医疗设备检查预约时间不超过４８小时，出具门诊报告不超过２小时）我们磁共振室每天两班，终年无休，我们一台磁共振的每月工作量是中医大兄弟医院两台磁共振的每月工作量。在制定绩效目标的时候，个人的绩效目标与科室目标和医院的目标不能相互冲突。 四、设定绩效考核要做好三个先确定。考核的动机应先予确定；实施的对象应先予确定；评估的方式需先予确定。考核的统计要客观科学，方案要注意试算及修正，考核的方法要精细，定期对考核的结果的进行检讨与改进。比如：科室内人员待遇不平衡，各自均有自身的诉求，此时通过沟通，比对，协商，既要考虑科室整体的利益，又要兼顾个人的利益。科室领导对职工为了自己的利益，各种各样的诉求都要以尊重的态度听取他们的意见，将科室的总体绩效考核评定的理由与他们沟通。务必让员工感觉我们的绩效考核是公平的、合理的，透明的，主任是真诚的、气氛是具有建设性的，团队是团结的，科室是和谐的。又比如：有的岗位工作量不高，我们要运用绩效奖金，刺激职工主动去创造劳动，发挥职工的潜能。制定绩效考核指标，事先让职工清楚了解绩效考核的程序与内容，让他们有能力进行建设性的反馈。有些提出的问题合理，我们承诺，在发展的过程中加以解决。绩效考核之前，主任耳边听到多的是埋怨工作任务太重，提出种种理由要求照顾。绩效考核之后，主任耳边也听到抱怨，但抱怨的内容不同，是抱怨分配的工作量太少，抱怨工作被其他同志抢着干掉了。听到这些抱怨，科主任心情是美滋滋的，科室的管理更顺畅了。放射科现在三个人活两个人干，自己的工作干完了，主动争抢别人的工作，这样干预约检查的时间怎么会不缩短呢？检查报告发出的时间怎么会不缩短呢？临床医生怎么会不满意呢？病人怎么会不满意呢？又例如：放射科几十年来床边摄片、造影、急诊Ｘ线早班要安排三位技术员上班，一岗一人，因为绩效考核，两位年近退休的老职工互相默契配合，一下子减少一名技术员，三个人的活两个人干，同时他们又非常珍惜现在的岗位，他们所做的工作质量大家都说远胜于他们几十年来的工作质量。接近退休的老同志都焕发出极大的工作热情，何况生龙活虎的年轻伙伴们？ 绩效考核之前总是担心放射医生人少，诊断报告没人写，现在夜班医生半夜处理完急诊报告后，精神抖擞地写中班的磁共振报告，当日晚上来做磁共振检查，次日上午磁共振报告就可以发给临床。半年来我们放射科还抽调一名医生支援利群医院。 开展绩效考核，在考虑经济的效益要更加注重社会效益，高度重视放射科的医疗质量，防止粗制滥造，对社会产生无效劳动。 以前科室材料损耗太大，现在科室进行大盘点，设置专用库房，专人保管，一丝一缕科室每个同志都看做是自己的财富，十分珍惜，减少了浪费，提高了收益。 绩效之前的服务态度是“要我干”，现在是“我要干”。例如：放射科的钡剂灌肠造影，又脏又累，绩效之前，能推就推，有些年老衰弱病人，做钡剂灌肠，钡剂控制不住，排泄在机器床面，检查医生面色不好看，言语不好听。绩效之后检查医生主动热情，耐心辅导，尽全力帮助年老衰弱病人，经常主动帮病人翻身，摆体位摄片，检查的医生最大的愿望就是帮助年老衰弱的病人能完成这例检查，其结果自然而然地将病人当亲人。 绩效考核之前，科主任是“第一责任人”，也是“唯一责任人”。绩效工作开展后，科主任将科室责任分解，层层到人，科室工作分成若干单元，将责任和权益捆绑在一起，人人负责，各负其责，再无懈怠，再无推诿，再无折腾。 当然开展绩效工作我们也不能忽视以下的问题： １、硬服务和软服务的关系；２、规范和创新的关系；３、守恒和发展的关系；４、重视当前表现，忽略前瞻性发展。 我们认为这是我们下一步绩效管理工作要解决的课题。半年来的绩效管理，深深的体会要常态的开展绩效考核工作，发挥领导，科室主任和科室员工三个方面的积极性，缺一而不可。绩效管理考核工作与医院发展息息相关，我们将以此为契机，统一思想、团结协作，以高度的凝聚力、责任感和使命感不断提升医院运作平台，有效提高各医技科室专业技术水平，积极打造技术品牌，真正为医院管理和内涵建设营建更大、更美好的发展空间。